2016年 08月 01日
アメリカ発:処方への影響力を失った医師と4割減のMR |
ちょっと古くなりました。 2014年9月のWSJの記事からです。
日本のMR数がわずか500人減ったという報道がありました。
--------------------------------------------
国内MR数、2年連続で大幅減少 認定センターが16年版白書
日刊薬業 2016/8/1
MR認定センターが1日付で公表した2016年版のMR白書によると、今年3月末時点のMR総数は6万4135人(前年比522人減)となり、2年連続で大幅に減少したことが分かった。MR数は15年調査でも1095人減少していた。13年をピークに、製薬企業が国内営業体制を効率化している傾向が裏付けられた。(以下略)
--------------------------------------------
以前、アメリカのMR数について調べたら10万人をピークに7.5万人台(2011年)って話でしたが、最新はグラフの通り6.3万人とさらに減少していました。
現在、日本でも急性期病院が再編されて、Integrated Healthcare Network(略称IHN)が整備されていくと、だんだん違った動きになるような気がする。
↓IHN 統合ヘルスケアネットワーク日本版の可能性
http://www.canon-igs.org/column/macroeconomics/20110603_902.html
一部、翻訳が怪しいので、あくまでご参考程度に。また、Sales Representative、あるいはSales personは日本では馴染みがないので、「MR」としています。ただ、アメリカのSales Rep.は日本のMRさんのように市販後の安全性情報収集や新薬の適正使用の推奨を担うことはあまりなく、業務が異なっているようですです。
=============================
As Doctors Lose Clout, Drug Firms Redirect the Sales Call
At Big Hospital Systems, Salespeople Woo Administrators to Get on 'Formulary'
巨大病院では、医師たちは影響力を失い、製薬企業が営業訪問先を変更し、営業担当者たちは薬剤の管理者に「フォーミュラリー(推奨医薬品リスト)」に掲載を懇願している
The Wall Street Journal 2014/9/24
JONATHAN D. ROCKOFF
http://www.wsj.com/articles/as-doctors-lose-clout-drug-firms-redirect-the-sales-call-1411612207
サンディエゴ発
GSK社の女性MRのKendall French氏は以前は医師が薬を処方が出来るように営業をかけていました。しかし、現在は医師の多くは病院のために働くようになり、病院では医師が選ぶ薬について、採用医薬品リストへの掲載について最終決定件を与えないようになってきています。
GSK社の販売担当のFrench氏はサンディエゴの病院に今春新しい2種類の肺疾患の治療薬を売り込みを開始しました、しかし彼女が売り込んだ先は患者を診ていない病院管理者たちでした。彼らは「フォーミュラリー」と呼ばれる承認されたに採用医薬品リスト書き加えるのを関与していています。
Kendall French女史は、Sharp HealthCareの病院グループの管理者に、2種類の薬が有効性について考慮してもらうように働きかけました。それはかつては医師たちに処方箋を書いてもらうように説得したのと同様の働きかけでした。
Sharp病院グループの薬剤管理者のElcta Stern氏は、全病院内のフォーミュラリーに入れるかの決定をサポートする医師に有効性データを説明しています。「我々はコストを調べています」と語る。Sharp病院グループ内には2600人の医師がいます。
French女史の売り込みは、医薬品のマーケティング戦略を書き換えの変化の一部です。病院グループが巨大になり、製薬企業が新しく承認された新薬をすぐに採用させるのを難しくしたり、新薬にメリットがあるようにプレッシャーをかけにくくするのが困難となるように、医師と製薬企業との間に距離を置くようにしています。
マーケティングコンサルタントのセジデム・リレーションシップ・マネジメント社によると、今日、医師の42%が勤務医として病院で働いています。この数値は2004年の24%から増加しています。
結果として、製薬産業は営業活動を医師から医師が働く医療機関に対して行うようになりました。2005年には、製薬企業は薬10万2000人の営業担当者(Sales Rep.=MR)を雇用していました。彼らの大半は医師らに働きかけていました。
2014年中盤では、コンサルティング会社のZSアソシエート社によれば、その数は6.3万人まで減っており、かわりにFrench氏のようなキーアカウントマネージャーと呼ばれる人材が、薬剤の管理者たちとの関係を構築しています。全米で上位20位の製薬企業はおおよそ600人のキーアカウントマネージャーを雇用しており、これは5年前の3倍に増えています。
このトレンドはまだ初期段階で、営業担当者はまだ医薬品の販売の大半を占めています。しかし製薬企業は、病院が診療所を次々と買収しているような地域ではキーアカウントマネージャーをますます急速に増やしています。
たとえばイーライリリー社は、去年、キーアカウントチームの意見で、ボストン、ソルトレイクシティを含む6つの大都市圏では、従来のMRによるアプローチを廃止しました。イーライリリー社の販売部門の部門長のDavid Ricks氏は「重要課題のひとつは、どうやったら我々の製品が採用されるかです」
巨大な病院のフォーミュラリー(採用医薬品リスト)に採用してもらうことは、数千人の医師から処方してもらい、数百万ドル(数億円)の売り上げを意味します。GSK社は、この2種類の呼吸器疾患の新薬をフォーミュラリーに採用してもらうことは、つまり2013年に全米で43億ドルも売れている同社の一番売れているブロックバスターのアドエアから収益を新薬に切り替えることを意味します。
アドエアーは、喘息や喫煙に関連する疾患に処方され、アメリカ国内で2016年には特許切れに伴う後発品に直面することがわかっています。GSK社は新薬のBreo(日本名:レルベア)とAnoro(アノーロ)で呼吸器疾患を治療するために用いられる巨大な吸入薬の市場で競争するつもりです。IMSヘルス社によると吸入薬は、全米で昨年(2013年)、130億ドル販売されました。
製薬会社は、MRをこういう時に新薬を紹介してから、個々の医師に処方を懇願する先兵として用いてきました。中には元チアリーダーのように医療の経験がないMRは、時には医師をスポーツイベントへ連れてったり、医師のオフィスでランチをケータリングしてそして新薬のサンプルを医師のもとに置いてきました。
医師たちは、通常、薬のコストよりも薬剤の臨床トライアルの結果により興味を持っていました。MRたちは新薬の紹介のあと、数ヶ月で数百万ドルの売り上げを作り上げることが出来ました。
しかし、医師たちは、影響力を失っています。病院グループは診療所を買収したり介護施設や他の医療機関(救急センターなど)を買収することで成長し、より強力になっています。保険会社や連邦政府の医療保険改革により、病院や医師への支払いを圧迫しているため、どれだけ医療を行ったか?から、どれだけ効果的だったかに償還ポリシーが変化しています。、
費用をマネジメントするため、病院グループでは勤務している医師たちが何を処方しているかをコントロールしだしています。多くはMRの医師たちへの接触を制限かけることです。ゲートキーパーには委員会とStern氏のような管理者です。
今日のキーアカウントマネージャーたちは病院のフォーミュラリーに新薬を掲載してもらうよう管理者を説得するのに数か月も費やすことができます。大きな病院グループは、小さな診療所や病院に比べればより価格に対して交渉力を持ちます
「医師たちは主に薬がどう作用するかを気にしています」とZSアソシエート社のPratap Khedkar氏は言います。
「MRたち強調するポイントは、薬がどのように効いたというだけではなく、疾病管理の総コストをどう引き下げるかにも言及するように変化しています。」
ピッツバーグ大学メディカルセンターの委員会では、薬の有効性や毒性、そしてコストのエビデンスに基づいてどの薬を推奨するか決めます。
同大学のメディカルセンターは、最近ある大腸・直腸癌の患者に16週間で約3.8万ドル(380万円)かかるVectibixという薬の使用について治療の標準化をしました。彼らは類似でありながら15%以上コスト高であるとわかればその薬をフォーミュラリーの医薬品リストから削除しています。委員会は、21病院で働く医師らに対して、抗がん剤の処方プロトコールのうち80%の時間はしたがってほしいと伝えています。
ピッツバーグ大学メディカルセンターでは、委員会はケータリングのランチや招待旅行を締め出して、MRたちに医師からの招聘状を要求しています。センター当局の広報のBarbara Barnes氏は製薬企業に対して、医師と面会するのではなく、"central point of contact."である彼女に会いにくるべきと語っています。
製薬企業にとって、病院グループのコントロールの拡大は、新薬の採用の遅延だけではなく、値引きのプレッシャーで医師たちが何を処方するかを病院グループがコントロールする力が増大することで、薬価を引き下げることや医薬品の販売ピーク額をおさえることで利益が引き下げられることを意味しますと、Sector&Sovereignリサーチ会社のアナリストのRichard Evans氏は語ります。彼は以前はロッシュホールディングスの営業で企業ポリシー部門長をしていました。
患者さんにとって、これはよいとも悪いともいえないものとなります。専門家によれば、医薬品のエビデンスが示されることは彼らがより健康で入院しないで過ごせることを意味します。しかし、患者さんにとっては治療薬の選択において制約が加わる可能性があります。
医師たちにとっても、痛し痒しとなります。「わたしはこれ以上、診療を医師が自前でやれるかわからない」とバージニア州Danvilleで30年開業医として診療していた後、セントラ病院グループに加入した家庭医のPaulSettle医師が言う一方、実は保険者と交渉してまでやる気がないからです。
セントラグループは、勤務している医師たちには勤務時間内の製薬企業のMRとの面会を禁止し、診療のときに処方を指示するフォーミュラリーを作り上げるのを禁止しています。
「よい点では、医師がMRなんかと会うことで時間を費やすよりも、より診療に時間をさけることだ」とSettle医師は述べました。しかし、新薬について学ぶことは難しくなったとも彼は語っています。彼は処方決定権についてあきらめてしまっています。セントラグループはSettle医師の見解についてコメントしませんでした。
GSK社はここ5年間、販売戦略について再検討をしてきました。他のMRのように、一旦訪れれば、医師のオフィスは彼らの戦場でした。「我々とっては戦争だった」と、1980年代にイーライリリー社のMRは、GSK社の北米ビジネス部門で働いているDeirdre Connelly氏は述べました。
製薬企業は不適正な処方の販促のため、多大な罰金を支払いました。2012年にGSK社は不法な医薬品のマーケティング行為について有罪であることを認め、アドエアを含む不適切なマーケティングについて疑惑を解消するために30億ドルの罰金を支払いました。GSK社はそれ以来、業務手順を変更したと述べています。
2009年ごろ、GSK社のConnelly氏によると、GSK社の研究では医師たちはMRにではなくもっと患者たちを診たがった。そしてそのようなシステムの中で独立して開業医として働くことを急激にあきらめだしていた。この問題解決のために同年GSK社会に入社したConnelly氏によると「それは販売を減少させた」「医師に会えなければ、我々(の販売」に影響が出ます」
彼女は2011年に全米にキーアカウントチームを配備して試しだしました。伝統的なMRが医師たちを訪問しつつも、同時にキーアカウントマネージャーは病院グループの管理者たちを訪問していました。今日、GSK社は全米に41の「integrated customer teams(統合顧客チーム)」を持つにいたりました。
この統合顧客チームは2013年において全米の110億ドルの売り上げの30%を占めてています。GSK社は今後10年以内にこの数字が50%に到達すると予想しています。多くの地域で、GSK社の伝統的なMRは幅を利かせています。GSKのキーアカウントチームはクリーブランド、ダラス、サンフランシスコのような病院グループが急速に拡大している地域に集中しています。
サンディエゴも、そのようなマーケットです。2014年には売上高が30億ドル前後に達すると見込まれるSharp病院グループが7つの病院と3つの介護施設、5つの救急ケアセンターと2つのメディカルグループ、1つの医療保険会社を運営している地域です。
Sharp病院グループでは、患者さんのケア手順の標準化が進む途上で、近年は、病院グループ内のフォーミュラリーを作り上げています。
French女史は52歳で、8年間GSKのMRとして働いた後、GSKのサンディエゴのキーアカウントチームに去年に加わりました。彼女は再教育のあと、喫煙が原因でなる慢性閉塞性肺疾患の治療薬として承認されGSK社の2種類新薬を担当しています。
Sharp病院グループのフォーミュラリーに採用されることはとてもインパクトが大きく、去年Sharp病院グループは2700人近くのCOPD患者さんを診療しています。GSK社のアドエアはCOPDの治療薬としてSharp病院グループのフォーミュラリーに掲載されていますが、2つの新薬はまだ掲載されていません。問題は最新版のフォーミュラリーにあります、とういうのは病院グループ全体のフォーミュラリーを作製しているからです。
彼女のMR時代、French女史は医師に渡す販促用パンフレットとサンプルをかばんにつめて運んでいました。よく彼女はスターバックスコーヒーに医師を連れて行きました。彼女は医師たちに処方箋を書いてもらうように依頼して、医師らもそうしてくれました。GSKは彼女に医師らが処方してくれたかどうかでボーナスを与えていました。
Sharp病院グループへの彼女の訪問は、彼女は皮製のブリーフケースを持つだけで、サンプルなど計画していません。Sharp病院グループによれば、医師への飲食の提供や、接待を許可していません。彼女のボーナスは処方回数に基づいていません、今は利益や評価といった要素によるものだとグループ側は述べました。
French女史の重要な訪問はSharpグループの医薬品管理者であるStern女史でした。彼女はフォーミュラリーを作製する委員会を統括しています。Sharp病院グループではGSK社の新薬2種類のうち1種類のコストについて数ヶ月の遅らせてきました。また残りの1種類についてもなんらの決定も下していませんでした。
Stern女史はいくつかの良い知らせを伝えてきました「Sharp病院グループは新薬2種類について検討してきました。French女史は進捗のヒントへの興奮を隠しながらがら、Stern女史がフォーミュラリー委員会で勧告出す時に有用な新薬の有効性についての臨床試験の結果を提出しました。
それは、French女史がMRしていた時に医師に渡していた処方をする気分にさせる誘因や熱意の元となるような種類の情報でした。
しかし、Stern女史は臨床試験の結果についてより話したがりました。French女史によれば、病院はGSK社の2種類の新薬のような高額な吸入器の医薬品の利用を減らしたかったのです。吸入薬をより安価に、より使いやすいネブライザーを好ましいとしていました。GSKの2種類の新薬は毎月300ドル近くします。典型的なネブライザーであれば、1/5か1/10ですとSharp病院グループはのべました。。
Sharp病院グループ側のコストへの関心の背景としては、今年から始まったメディケアがCOPDの治療で、再入院が十分に減らなければ、償還を停止する方針でした。高価な薬剤だと、処方箋を補充するとき薬が高すぎて購入できないようだと、すぐに病院に戻ってきてしまうからです。
「あなたは病院内の出来事だけではなく、もっと広い視野で物事を見る必要がある、我々がどうやって入院患者さんを治療するかだけではなく、退院後もです。」とSharp病院グループの最高経営者のMike Murphy氏は述べました。
Stern女史はさらにSharpグループのサイズでもGSK社が値引きが出来るか知りたがった。French女史はGSK側の価格表のスケジュールでキックバックを申し出て、Sharp病院グループ全体にメリットがあるかを説明しました。
その日の午後の会議のあと、French女史はGSK社の価格表の価格表について厳しい尋問に直面しました。「最大の障壁のひとつは、特に高齢者です。このような新薬は彼らのコストになってしまうからです」とSharp病院グループでCOPD治療の手順所を見直している看護師のCecile Davis氏は述べました。
French女史は多くの保険会社がBreoのコストを償還しており、患者の自己負担分についても患者を支援するGSK社のプログラムについて述べました。
Davis女史は、「支援プログラムは、カバー範囲が十分ではなく、ウォルマートの4ドルプランでは、患者さんは薬を手に入れられない」と述べました。
4ヶ月後の現在も、Sharp病院グループは、2種類の新薬について承認するかどうか決定していません。「あなた方は状況を把握してきちんと取り仕切る必要があります。次の段階に達したとき、彼らが必要とするものを持っている必要があります」
--------------------------------------------
As Doctors Lose Clout, Drug Firms Redirect the Sales Call
At Big Hospital Systems, Salespeople Woo Administrators to Get on 'Formulary'
The Wall Street Journal 2014/9/24
JONATHAN D. ROCKOFF
SAN DIEGO—Kendall French used to pitch drugs to doctors who could prescribe them.
But many of those doctors now work for hospitals that don't give them final say over what is on the menu of medicines they can pick. So when the GlaxoSmithKline PLC saleswoman began plugging two new lung-disease drugs to a big San Diego hospital system this spring, it was to an administrator who doesn't see patients but helps write the menu, also called a "formulary," of approved medications.
Ms. French urged the administrator in the system, Sharp HealthCare, to consider the two drugs' effectiveness. It was the kind of pitch she once used to persuade doctors to write prescriptions.
The administrator, Electa Stern, said she would run the effectiveness data by doctors who are helping decide what to put on a systemwide formulary. "And then we will be taking a look at cost." There are about 2,600 doctors in the Sharp system.
Ms. French's sales calls are part of a shift that is rewriting the drug-marketing playbook. As hospital systems get bigger, they are putting distance between their doctors and drug sellers, making it harder for pharmaceutical companies to get quick acceptance of newly approved medicines and putting pressure on profits.
Today, 42% of doctors practice as salaried employees of hospital systems, up from 24% in 2004, according to Cegedim Relationship Management, a marketing consultant.
As a result, the pharmaceutical industry is shifting its sales efforts from doctors to the institutions they work for. In 2005, drug companies employed about 102,000 U.S. sales representatives, who mostly pitch to doctors. By mid-2014, according to ZS Associates, a consulting firm, their numbers were down to about 63,000.
Stepping in are so-called key-account managers like Ms. French who build relationships with administrators. The 20 biggest drug companies employ roughly 600 key-account managers, three times the number five years ago, according to ZS.
The trend is in early stages. Sales reps still account for the bulk of drug sales. But companies are increasingly deploying key-account managers in regions where hospitals have moved more quickly to buy practices.
Eli Lilly & Co., for example, last year scrapped its old sales-rep approach in six metropolitan areas including Boston and Salt Lake City in favor of key-account teams. For the industry, says Lilly commercial executive David Ricks, "one of the key questions is how do we get health-system adoption."
Getting a drug on the formulary at a big hospital system can mean potentially millions of dollars in sales from thousands of doctors' prescriptions. For Glaxo, getting its two new lung drugs on formularies is crucial to replacing revenue from its top-selling drug, a blockbuster called Advair that brought in $4.3 billion U.S. sales in 2013.
Advair, for asthma and a smoking-related disease, is expected to face generics in 2016 when its U.S. patent expires. Glaxo wants its new drugs, Breo and Anoro, to compete in the huge market for inhalers, which are often used for those diseases. Inhalers brought $13 billion in U.S. sales last year, according to IMS Health, a market-data company.
Drug companies used to send armies of sales reps to woo individual doctors after introducing new drugs like these. The reps—some, former cheerleaders with no experience in medicine—would sometimes take doctors to sports events or cater lunches for their offices, and they usually left samples.
Doctors were often more interested in a drug's clinical-trial results than cost. Reps could generate hundreds of millions of dollars over the few months after a drug's introduction.
But doctors are losing influence. Hospital systems are growing more powerful as they bulk up by buying doctors' practices, nursing homes, urgent-care centers and other hospitals. Insurers and the federal health-care overhaul are squeezing hospital and doctor payments and shifting reimbursement from how much care is given to how effective it is.
To manage costs, hospital systems are taking control of what drugs their physicians can prescribe. Many limit doctors' contact with salespeople. The gatekeepers are committees and administrators like Ms. Stern.
Today's key-account managers can spend many months trying to persuade administrators to put a drug on the formulary. And big systems have more negotiating power over price than small practices.
"Doctors mostly care about how the drug worked," says Pratap Khedkar, who heads the global pharmaceuticals practice at ZS. At health systems, "the sales emphasis has shifted to not just how the medicine works but how it also lowers the total cost of managing disease."
Committees at the University of Pittsburgh Medical Center system decide what drugs to recommend based on evidence of effectiveness, toxicity and cost. A committee recently standardized treatment of certain colorectal cancer patients around use of the drug Vectibix, which UPMC says costs about $38,000 for a 16-week course, removing a drug from its list that was found to be similar but cost about 15% more. It says doctors working in its 21 hospitals follow the cancer-drug-prescribing protocols about 80% of the time.
UPMC says it bars doctors from catered lunches and sponsored travel, and it requires sales reps to have an invitation from a physician to visit. UPMC official Barbara Barnes says drug companies should see her, not doctors, as their "central point of contact."
For drug companies, health systems' expanding control not only can slow new-drug acceptance but may also hurt profits by limiting a drug's peak sales and by driving down prices as systems use their increasing control over what doctors prescribe to press for discounts, says Richard Evans, an analyst at Sector & Sovereign Research LLC who used to head business policy at Roche Holding AG's U.S. pharmaceuticals business.
For patients, the trend can be a mixed blessing. They are more likely to get drugs that evidence shows will keep them healthy and out of the hospital, health experts say. But patients may face more restrictions on their choice of drugs.
Doctors, too, find the trend mixed. On one hand, "I don't know if you can run a practice by yourself anymore," says Paul Settle, a family physician in Danville, Va. He joined the Centra health system in Virginia in 2011 after 30 years practicing privately, because he lacked wherewithal to negotiate with insurers.
Centra says it bars its doctors from meeting drug-sales reps during office hours and is crafting formularies that will direct what they prescribe. "The good side is you spend more time on patient care and not spending your time on drug reps," says Dr. Settle. But it is harder to learn about new drugs, he says, and he has given up some autonomy. Centra declines to discuss Dr. Settle's views.
Glaxo has been reworking its sales strategy for about five years. Like others, its reps once approached doctors' offices as their main battleground. "We called it a war," says Deirdre Connelly, a sales rep at Lilly in the 1980s who now runs Glaxo's North American pharmaceuticals business.
Drug makers paid big fines for improperly promoting some drugs to doctors. In 2012, Glaxo agreed to plead guilty to misdemeanor charges of illegally marketing some drugs and to pay a $3 billion fine to resolve allegations of improper marketing involving drugs including Advair. Glaxo says it has changed its procedures since then.
Around 2009, Ms. Connelly says, Glaxo's research showed doctors were increasingly giving up independence to work for systems that wanted them seeing patients, not reps. "It was hurting sales," says Ms. Connelly, who joined Glaxo that year to fix the problem. "If you cannot get in to the doctor, that affects us."
She began testing key-account teams, taking them nationwide in 2011. The teams' key-account managers called on hospital-system administrators while traditional reps called on doctors in the networks where they could. Today, Glaxo deploys 41 of these "integrated customer teams" around the U.S.
The teams represented about 30% of Glaxo's $11 billion U.S. sales in 2013. Glaxo expects that to reach 50% within 10 years. In many areas, Glaxo's traditional reps still hold sway. Glaxo's key-account teams are concentrated in areas like Cleveland, Dallas and San Francisco, where health systems have expanded quickly.
One such market is San Diego. The Sharp health system, with nearly $3 billion in projected 2014 revenue, runs seven hospitals, three nursing homes, five urgent-care centers, two medical groups and a health plan in the area. The system, which is midstream in its shift toward standardizing patient-care procedures, has in recent years been creating systemwide formularies.
Ms. French, 52, joined Glaxo's San Diego account team last year after eight years as a Glaxo sales rep. Her first assignment after retraining was Glaxo's two new drugs, now approved for chronic obstructive pulmonary disease, or COPD, whose leading cause is smoking.
Getting on Sharp's formulary would be big. Last year, Sharp's hospitals treated nearly 2,700 COPD patients. Glaxo's Advair is on the systems' formularies for COPD; its two new drugs aren't. The disease is among the latest for which the system is creating a systemwide formulary.
In her sales-rep days, Ms. French carried a bag of samples and marketing materials to pass to a doctor. Often, she fetched Starbucks coffee for the staff. She would typically leave after asking the doctor to please write some prescriptions right away—and they often would. Glaxo gave her bonuses if her doctors wrote enough prescriptions.
To her Sharp sales call, she toted a leather briefcase and planned no freebies. Sharp says its policy doesn't allow wining, dining and swag-taking. Her bonuses are based not on prescriptions but on factors such as profit and evaluations by system officials.
Ms. French's crucial visit was with Ms. Stern, a Sharp pharmacy supervisor who helps lead a committee creating the formulary. Sharp had taken months to consider one of the new drugs—a costly delay for Glaxo—and hadn't given any word on the other.
Ms. Stern gave some good news: Sharp was considering both. Ms. French, hiding her excitement at that hint of progress, brought up clinical-trial data on the drugs' effectiveness, which she said Ms. Stern might find helpful when making her recommendation to the formulary committee.
It was the kind of information Ms. French as a sales rep would have given a doctor to gin up enthusiasm and trigger prescription-writing.
But Ms. Stern wanted to talk about more than trial results. The hospital, she said, was cutting use of pricey inhalers—like the ones Glaxo's two new drugs use—in favor of cheaper and easier-to-use masks called nebulizers. Glaxo's two drugs cost close to $300 a month. Typical nebulizers costs between a fifth and a tenth that, Sharp says.
One factor behind Sharp's cost concerns: Starting this year, Medicare will cut reimbursements if COPD treatment doesn't stop enough patients from returning to the hospital. Expensive drugs can land patients back in the hospital more quickly if they can't afford to refill their prescriptions.
"You need to look broader than just the episode in the hospital: How are we going to manage the patient not just in the hospital" but after the patient leaves, says Sharp Chief Executive Mike Murphy.
Ms. Stern also wanted to know what discounts Glaxo might provide, given Sharp's size. Ms. French offered to return to explain how Glaxo's pricing schedule might benefit the system.
Back in meetings that afternoon, Ms. French faced more grilling about Glaxo's prices. "One of the biggest barriers, particularly for the older patients, with using these new medicines, is their cost," said Cecile Davis, a nurse helping remake Sharp's COPD procedures.
Ms. French said many insurers were covering the cost of Breo and described a Glaxo program that helps patients with out-of-pocket costs. Ms. Davis said the support didn't cover enough. "If it's not on the $4 Wal-Mart plan, they can't afford it."
Four months later, Sharp hasn't decided whether to approve the two Glaxo drugs. "You just have to stay on top of things," Ms. French says, "and when they get to the next layer, be there and make sure they have what they need."
日本のMR数がわずか500人減ったという報道がありました。
--------------------------------------------
国内MR数、2年連続で大幅減少 認定センターが16年版白書
日刊薬業 2016/8/1
MR認定センターが1日付で公表した2016年版のMR白書によると、今年3月末時点のMR総数は6万4135人(前年比522人減)となり、2年連続で大幅に減少したことが分かった。MR数は15年調査でも1095人減少していた。13年をピークに、製薬企業が国内営業体制を効率化している傾向が裏付けられた。(以下略)
--------------------------------------------
以前、アメリカのMR数について調べたら10万人をピークに7.5万人台(2011年)って話でしたが、最新はグラフの通り6.3万人とさらに減少していました。
現在、日本でも急性期病院が再編されて、Integrated Healthcare Network(略称IHN)が整備されていくと、だんだん違った動きになるような気がする。
↓IHN 統合ヘルスケアネットワーク日本版の可能性
http://www.canon-igs.org/column/macroeconomics/20110603_902.html
一部、翻訳が怪しいので、あくまでご参考程度に。また、Sales Representative、あるいはSales personは日本では馴染みがないので、「MR」としています。ただ、アメリカのSales Rep.は日本のMRさんのように市販後の安全性情報収集や新薬の適正使用の推奨を担うことはあまりなく、業務が異なっているようですです。
=============================
As Doctors Lose Clout, Drug Firms Redirect the Sales Call
At Big Hospital Systems, Salespeople Woo Administrators to Get on 'Formulary'
巨大病院では、医師たちは影響力を失い、製薬企業が営業訪問先を変更し、営業担当者たちは薬剤の管理者に「フォーミュラリー(推奨医薬品リスト)」に掲載を懇願している
The Wall Street Journal 2014/9/24
JONATHAN D. ROCKOFF
http://www.wsj.com/articles/as-doctors-lose-clout-drug-firms-redirect-the-sales-call-1411612207
サンディエゴ発
GSK社の女性MRのKendall French氏は以前は医師が薬を処方が出来るように営業をかけていました。しかし、現在は医師の多くは病院のために働くようになり、病院では医師が選ぶ薬について、採用医薬品リストへの掲載について最終決定件を与えないようになってきています。
GSK社の販売担当のFrench氏はサンディエゴの病院に今春新しい2種類の肺疾患の治療薬を売り込みを開始しました、しかし彼女が売り込んだ先は患者を診ていない病院管理者たちでした。彼らは「フォーミュラリー」と呼ばれる承認されたに採用医薬品リスト書き加えるのを関与していています。
Kendall French女史は、Sharp HealthCareの病院グループの管理者に、2種類の薬が有効性について考慮してもらうように働きかけました。それはかつては医師たちに処方箋を書いてもらうように説得したのと同様の働きかけでした。
Sharp病院グループの薬剤管理者のElcta Stern氏は、全病院内のフォーミュラリーに入れるかの決定をサポートする医師に有効性データを説明しています。「我々はコストを調べています」と語る。Sharp病院グループ内には2600人の医師がいます。
French女史の売り込みは、医薬品のマーケティング戦略を書き換えの変化の一部です。病院グループが巨大になり、製薬企業が新しく承認された新薬をすぐに採用させるのを難しくしたり、新薬にメリットがあるようにプレッシャーをかけにくくするのが困難となるように、医師と製薬企業との間に距離を置くようにしています。
マーケティングコンサルタントのセジデム・リレーションシップ・マネジメント社によると、今日、医師の42%が勤務医として病院で働いています。この数値は2004年の24%から増加しています。
結果として、製薬産業は営業活動を医師から医師が働く医療機関に対して行うようになりました。2005年には、製薬企業は薬10万2000人の営業担当者(Sales Rep.=MR)を雇用していました。彼らの大半は医師らに働きかけていました。
2014年中盤では、コンサルティング会社のZSアソシエート社によれば、その数は6.3万人まで減っており、かわりにFrench氏のようなキーアカウントマネージャーと呼ばれる人材が、薬剤の管理者たちとの関係を構築しています。全米で上位20位の製薬企業はおおよそ600人のキーアカウントマネージャーを雇用しており、これは5年前の3倍に増えています。
このトレンドはまだ初期段階で、営業担当者はまだ医薬品の販売の大半を占めています。しかし製薬企業は、病院が診療所を次々と買収しているような地域ではキーアカウントマネージャーをますます急速に増やしています。
たとえばイーライリリー社は、去年、キーアカウントチームの意見で、ボストン、ソルトレイクシティを含む6つの大都市圏では、従来のMRによるアプローチを廃止しました。イーライリリー社の販売部門の部門長のDavid Ricks氏は「重要課題のひとつは、どうやったら我々の製品が採用されるかです」
巨大な病院のフォーミュラリー(採用医薬品リスト)に採用してもらうことは、数千人の医師から処方してもらい、数百万ドル(数億円)の売り上げを意味します。GSK社は、この2種類の呼吸器疾患の新薬をフォーミュラリーに採用してもらうことは、つまり2013年に全米で43億ドルも売れている同社の一番売れているブロックバスターのアドエアから収益を新薬に切り替えることを意味します。
アドエアーは、喘息や喫煙に関連する疾患に処方され、アメリカ国内で2016年には特許切れに伴う後発品に直面することがわかっています。GSK社は新薬のBreo(日本名:レルベア)とAnoro(アノーロ)で呼吸器疾患を治療するために用いられる巨大な吸入薬の市場で競争するつもりです。IMSヘルス社によると吸入薬は、全米で昨年(2013年)、130億ドル販売されました。
製薬会社は、MRをこういう時に新薬を紹介してから、個々の医師に処方を懇願する先兵として用いてきました。中には元チアリーダーのように医療の経験がないMRは、時には医師をスポーツイベントへ連れてったり、医師のオフィスでランチをケータリングしてそして新薬のサンプルを医師のもとに置いてきました。
医師たちは、通常、薬のコストよりも薬剤の臨床トライアルの結果により興味を持っていました。MRたちは新薬の紹介のあと、数ヶ月で数百万ドルの売り上げを作り上げることが出来ました。
しかし、医師たちは、影響力を失っています。病院グループは診療所を買収したり介護施設や他の医療機関(救急センターなど)を買収することで成長し、より強力になっています。保険会社や連邦政府の医療保険改革により、病院や医師への支払いを圧迫しているため、どれだけ医療を行ったか?から、どれだけ効果的だったかに償還ポリシーが変化しています。、
費用をマネジメントするため、病院グループでは勤務している医師たちが何を処方しているかをコントロールしだしています。多くはMRの医師たちへの接触を制限かけることです。ゲートキーパーには委員会とStern氏のような管理者です。
今日のキーアカウントマネージャーたちは病院のフォーミュラリーに新薬を掲載してもらうよう管理者を説得するのに数か月も費やすことができます。大きな病院グループは、小さな診療所や病院に比べればより価格に対して交渉力を持ちます
「医師たちは主に薬がどう作用するかを気にしています」とZSアソシエート社のPratap Khedkar氏は言います。
「MRたち強調するポイントは、薬がどのように効いたというだけではなく、疾病管理の総コストをどう引き下げるかにも言及するように変化しています。」
ピッツバーグ大学メディカルセンターの委員会では、薬の有効性や毒性、そしてコストのエビデンスに基づいてどの薬を推奨するか決めます。
同大学のメディカルセンターは、最近ある大腸・直腸癌の患者に16週間で約3.8万ドル(380万円)かかるVectibixという薬の使用について治療の標準化をしました。彼らは類似でありながら15%以上コスト高であるとわかればその薬をフォーミュラリーの医薬品リストから削除しています。委員会は、21病院で働く医師らに対して、抗がん剤の処方プロトコールのうち80%の時間はしたがってほしいと伝えています。
ピッツバーグ大学メディカルセンターでは、委員会はケータリングのランチや招待旅行を締め出して、MRたちに医師からの招聘状を要求しています。センター当局の広報のBarbara Barnes氏は製薬企業に対して、医師と面会するのではなく、"central point of contact."である彼女に会いにくるべきと語っています。
製薬企業にとって、病院グループのコントロールの拡大は、新薬の採用の遅延だけではなく、値引きのプレッシャーで医師たちが何を処方するかを病院グループがコントロールする力が増大することで、薬価を引き下げることや医薬品の販売ピーク額をおさえることで利益が引き下げられることを意味しますと、Sector&Sovereignリサーチ会社のアナリストのRichard Evans氏は語ります。彼は以前はロッシュホールディングスの営業で企業ポリシー部門長をしていました。
患者さんにとって、これはよいとも悪いともいえないものとなります。専門家によれば、医薬品のエビデンスが示されることは彼らがより健康で入院しないで過ごせることを意味します。しかし、患者さんにとっては治療薬の選択において制約が加わる可能性があります。
医師たちにとっても、痛し痒しとなります。「わたしはこれ以上、診療を医師が自前でやれるかわからない」とバージニア州Danvilleで30年開業医として診療していた後、セントラ病院グループに加入した家庭医のPaulSettle医師が言う一方、実は保険者と交渉してまでやる気がないからです。
セントラグループは、勤務している医師たちには勤務時間内の製薬企業のMRとの面会を禁止し、診療のときに処方を指示するフォーミュラリーを作り上げるのを禁止しています。
「よい点では、医師がMRなんかと会うことで時間を費やすよりも、より診療に時間をさけることだ」とSettle医師は述べました。しかし、新薬について学ぶことは難しくなったとも彼は語っています。彼は処方決定権についてあきらめてしまっています。セントラグループはSettle医師の見解についてコメントしませんでした。
GSK社はここ5年間、販売戦略について再検討をしてきました。他のMRのように、一旦訪れれば、医師のオフィスは彼らの戦場でした。「我々とっては戦争だった」と、1980年代にイーライリリー社のMRは、GSK社の北米ビジネス部門で働いているDeirdre Connelly氏は述べました。
製薬企業は不適正な処方の販促のため、多大な罰金を支払いました。2012年にGSK社は不法な医薬品のマーケティング行為について有罪であることを認め、アドエアを含む不適切なマーケティングについて疑惑を解消するために30億ドルの罰金を支払いました。GSK社はそれ以来、業務手順を変更したと述べています。
2009年ごろ、GSK社のConnelly氏によると、GSK社の研究では医師たちはMRにではなくもっと患者たちを診たがった。そしてそのようなシステムの中で独立して開業医として働くことを急激にあきらめだしていた。この問題解決のために同年GSK社会に入社したConnelly氏によると「それは販売を減少させた」「医師に会えなければ、我々(の販売」に影響が出ます」
彼女は2011年に全米にキーアカウントチームを配備して試しだしました。伝統的なMRが医師たちを訪問しつつも、同時にキーアカウントマネージャーは病院グループの管理者たちを訪問していました。今日、GSK社は全米に41の「integrated customer teams(統合顧客チーム)」を持つにいたりました。
この統合顧客チームは2013年において全米の110億ドルの売り上げの30%を占めてています。GSK社は今後10年以内にこの数字が50%に到達すると予想しています。多くの地域で、GSK社の伝統的なMRは幅を利かせています。GSKのキーアカウントチームはクリーブランド、ダラス、サンフランシスコのような病院グループが急速に拡大している地域に集中しています。
サンディエゴも、そのようなマーケットです。2014年には売上高が30億ドル前後に達すると見込まれるSharp病院グループが7つの病院と3つの介護施設、5つの救急ケアセンターと2つのメディカルグループ、1つの医療保険会社を運営している地域です。
Sharp病院グループでは、患者さんのケア手順の標準化が進む途上で、近年は、病院グループ内のフォーミュラリーを作り上げています。
French女史は52歳で、8年間GSKのMRとして働いた後、GSKのサンディエゴのキーアカウントチームに去年に加わりました。彼女は再教育のあと、喫煙が原因でなる慢性閉塞性肺疾患の治療薬として承認されGSK社の2種類新薬を担当しています。
Sharp病院グループのフォーミュラリーに採用されることはとてもインパクトが大きく、去年Sharp病院グループは2700人近くのCOPD患者さんを診療しています。GSK社のアドエアはCOPDの治療薬としてSharp病院グループのフォーミュラリーに掲載されていますが、2つの新薬はまだ掲載されていません。問題は最新版のフォーミュラリーにあります、とういうのは病院グループ全体のフォーミュラリーを作製しているからです。
彼女のMR時代、French女史は医師に渡す販促用パンフレットとサンプルをかばんにつめて運んでいました。よく彼女はスターバックスコーヒーに医師を連れて行きました。彼女は医師たちに処方箋を書いてもらうように依頼して、医師らもそうしてくれました。GSKは彼女に医師らが処方してくれたかどうかでボーナスを与えていました。
Sharp病院グループへの彼女の訪問は、彼女は皮製のブリーフケースを持つだけで、サンプルなど計画していません。Sharp病院グループによれば、医師への飲食の提供や、接待を許可していません。彼女のボーナスは処方回数に基づいていません、今は利益や評価といった要素によるものだとグループ側は述べました。
French女史の重要な訪問はSharpグループの医薬品管理者であるStern女史でした。彼女はフォーミュラリーを作製する委員会を統括しています。Sharp病院グループではGSK社の新薬2種類のうち1種類のコストについて数ヶ月の遅らせてきました。また残りの1種類についてもなんらの決定も下していませんでした。
Stern女史はいくつかの良い知らせを伝えてきました「Sharp病院グループは新薬2種類について検討してきました。French女史は進捗のヒントへの興奮を隠しながらがら、Stern女史がフォーミュラリー委員会で勧告出す時に有用な新薬の有効性についての臨床試験の結果を提出しました。
それは、French女史がMRしていた時に医師に渡していた処方をする気分にさせる誘因や熱意の元となるような種類の情報でした。
しかし、Stern女史は臨床試験の結果についてより話したがりました。French女史によれば、病院はGSK社の2種類の新薬のような高額な吸入器の医薬品の利用を減らしたかったのです。吸入薬をより安価に、より使いやすいネブライザーを好ましいとしていました。GSKの2種類の新薬は毎月300ドル近くします。典型的なネブライザーであれば、1/5か1/10ですとSharp病院グループはのべました。。
Sharp病院グループ側のコストへの関心の背景としては、今年から始まったメディケアがCOPDの治療で、再入院が十分に減らなければ、償還を停止する方針でした。高価な薬剤だと、処方箋を補充するとき薬が高すぎて購入できないようだと、すぐに病院に戻ってきてしまうからです。
「あなたは病院内の出来事だけではなく、もっと広い視野で物事を見る必要がある、我々がどうやって入院患者さんを治療するかだけではなく、退院後もです。」とSharp病院グループの最高経営者のMike Murphy氏は述べました。
Stern女史はさらにSharpグループのサイズでもGSK社が値引きが出来るか知りたがった。French女史はGSK側の価格表のスケジュールでキックバックを申し出て、Sharp病院グループ全体にメリットがあるかを説明しました。
その日の午後の会議のあと、French女史はGSK社の価格表の価格表について厳しい尋問に直面しました。「最大の障壁のひとつは、特に高齢者です。このような新薬は彼らのコストになってしまうからです」とSharp病院グループでCOPD治療の手順所を見直している看護師のCecile Davis氏は述べました。
French女史は多くの保険会社がBreoのコストを償還しており、患者の自己負担分についても患者を支援するGSK社のプログラムについて述べました。
Davis女史は、「支援プログラムは、カバー範囲が十分ではなく、ウォルマートの4ドルプランでは、患者さんは薬を手に入れられない」と述べました。
4ヶ月後の現在も、Sharp病院グループは、2種類の新薬について承認するかどうか決定していません。「あなた方は状況を把握してきちんと取り仕切る必要があります。次の段階に達したとき、彼らが必要とするものを持っている必要があります」
--------------------------------------------
As Doctors Lose Clout, Drug Firms Redirect the Sales Call
At Big Hospital Systems, Salespeople Woo Administrators to Get on 'Formulary'
The Wall Street Journal 2014/9/24
JONATHAN D. ROCKOFF
SAN DIEGO—Kendall French used to pitch drugs to doctors who could prescribe them.
But many of those doctors now work for hospitals that don't give them final say over what is on the menu of medicines they can pick. So when the GlaxoSmithKline PLC saleswoman began plugging two new lung-disease drugs to a big San Diego hospital system this spring, it was to an administrator who doesn't see patients but helps write the menu, also called a "formulary," of approved medications.
Ms. French urged the administrator in the system, Sharp HealthCare, to consider the two drugs' effectiveness. It was the kind of pitch she once used to persuade doctors to write prescriptions.
The administrator, Electa Stern, said she would run the effectiveness data by doctors who are helping decide what to put on a systemwide formulary. "And then we will be taking a look at cost." There are about 2,600 doctors in the Sharp system.
Ms. French's sales calls are part of a shift that is rewriting the drug-marketing playbook. As hospital systems get bigger, they are putting distance between their doctors and drug sellers, making it harder for pharmaceutical companies to get quick acceptance of newly approved medicines and putting pressure on profits.
Today, 42% of doctors practice as salaried employees of hospital systems, up from 24% in 2004, according to Cegedim Relationship Management, a marketing consultant.
As a result, the pharmaceutical industry is shifting its sales efforts from doctors to the institutions they work for. In 2005, drug companies employed about 102,000 U.S. sales representatives, who mostly pitch to doctors. By mid-2014, according to ZS Associates, a consulting firm, their numbers were down to about 63,000.
Stepping in are so-called key-account managers like Ms. French who build relationships with administrators. The 20 biggest drug companies employ roughly 600 key-account managers, three times the number five years ago, according to ZS.
The trend is in early stages. Sales reps still account for the bulk of drug sales. But companies are increasingly deploying key-account managers in regions where hospitals have moved more quickly to buy practices.
Eli Lilly & Co., for example, last year scrapped its old sales-rep approach in six metropolitan areas including Boston and Salt Lake City in favor of key-account teams. For the industry, says Lilly commercial executive David Ricks, "one of the key questions is how do we get health-system adoption."
Getting a drug on the formulary at a big hospital system can mean potentially millions of dollars in sales from thousands of doctors' prescriptions. For Glaxo, getting its two new lung drugs on formularies is crucial to replacing revenue from its top-selling drug, a blockbuster called Advair that brought in $4.3 billion U.S. sales in 2013.
Advair, for asthma and a smoking-related disease, is expected to face generics in 2016 when its U.S. patent expires. Glaxo wants its new drugs, Breo and Anoro, to compete in the huge market for inhalers, which are often used for those diseases. Inhalers brought $13 billion in U.S. sales last year, according to IMS Health, a market-data company.
Drug companies used to send armies of sales reps to woo individual doctors after introducing new drugs like these. The reps—some, former cheerleaders with no experience in medicine—would sometimes take doctors to sports events or cater lunches for their offices, and they usually left samples.
Doctors were often more interested in a drug's clinical-trial results than cost. Reps could generate hundreds of millions of dollars over the few months after a drug's introduction.
But doctors are losing influence. Hospital systems are growing more powerful as they bulk up by buying doctors' practices, nursing homes, urgent-care centers and other hospitals. Insurers and the federal health-care overhaul are squeezing hospital and doctor payments and shifting reimbursement from how much care is given to how effective it is.
To manage costs, hospital systems are taking control of what drugs their physicians can prescribe. Many limit doctors' contact with salespeople. The gatekeepers are committees and administrators like Ms. Stern.
Today's key-account managers can spend many months trying to persuade administrators to put a drug on the formulary. And big systems have more negotiating power over price than small practices.
"Doctors mostly care about how the drug worked," says Pratap Khedkar, who heads the global pharmaceuticals practice at ZS. At health systems, "the sales emphasis has shifted to not just how the medicine works but how it also lowers the total cost of managing disease."
Committees at the University of Pittsburgh Medical Center system decide what drugs to recommend based on evidence of effectiveness, toxicity and cost. A committee recently standardized treatment of certain colorectal cancer patients around use of the drug Vectibix, which UPMC says costs about $38,000 for a 16-week course, removing a drug from its list that was found to be similar but cost about 15% more. It says doctors working in its 21 hospitals follow the cancer-drug-prescribing protocols about 80% of the time.
UPMC says it bars doctors from catered lunches and sponsored travel, and it requires sales reps to have an invitation from a physician to visit. UPMC official Barbara Barnes says drug companies should see her, not doctors, as their "central point of contact."
For drug companies, health systems' expanding control not only can slow new-drug acceptance but may also hurt profits by limiting a drug's peak sales and by driving down prices as systems use their increasing control over what doctors prescribe to press for discounts, says Richard Evans, an analyst at Sector & Sovereign Research LLC who used to head business policy at Roche Holding AG's U.S. pharmaceuticals business.
For patients, the trend can be a mixed blessing. They are more likely to get drugs that evidence shows will keep them healthy and out of the hospital, health experts say. But patients may face more restrictions on their choice of drugs.
Doctors, too, find the trend mixed. On one hand, "I don't know if you can run a practice by yourself anymore," says Paul Settle, a family physician in Danville, Va. He joined the Centra health system in Virginia in 2011 after 30 years practicing privately, because he lacked wherewithal to negotiate with insurers.
Centra says it bars its doctors from meeting drug-sales reps during office hours and is crafting formularies that will direct what they prescribe. "The good side is you spend more time on patient care and not spending your time on drug reps," says Dr. Settle. But it is harder to learn about new drugs, he says, and he has given up some autonomy. Centra declines to discuss Dr. Settle's views.
Glaxo has been reworking its sales strategy for about five years. Like others, its reps once approached doctors' offices as their main battleground. "We called it a war," says Deirdre Connelly, a sales rep at Lilly in the 1980s who now runs Glaxo's North American pharmaceuticals business.
Drug makers paid big fines for improperly promoting some drugs to doctors. In 2012, Glaxo agreed to plead guilty to misdemeanor charges of illegally marketing some drugs and to pay a $3 billion fine to resolve allegations of improper marketing involving drugs including Advair. Glaxo says it has changed its procedures since then.
Around 2009, Ms. Connelly says, Glaxo's research showed doctors were increasingly giving up independence to work for systems that wanted them seeing patients, not reps. "It was hurting sales," says Ms. Connelly, who joined Glaxo that year to fix the problem. "If you cannot get in to the doctor, that affects us."
She began testing key-account teams, taking them nationwide in 2011. The teams' key-account managers called on hospital-system administrators while traditional reps called on doctors in the networks where they could. Today, Glaxo deploys 41 of these "integrated customer teams" around the U.S.
The teams represented about 30% of Glaxo's $11 billion U.S. sales in 2013. Glaxo expects that to reach 50% within 10 years. In many areas, Glaxo's traditional reps still hold sway. Glaxo's key-account teams are concentrated in areas like Cleveland, Dallas and San Francisco, where health systems have expanded quickly.
One such market is San Diego. The Sharp health system, with nearly $3 billion in projected 2014 revenue, runs seven hospitals, three nursing homes, five urgent-care centers, two medical groups and a health plan in the area. The system, which is midstream in its shift toward standardizing patient-care procedures, has in recent years been creating systemwide formularies.
Ms. French, 52, joined Glaxo's San Diego account team last year after eight years as a Glaxo sales rep. Her first assignment after retraining was Glaxo's two new drugs, now approved for chronic obstructive pulmonary disease, or COPD, whose leading cause is smoking.
Getting on Sharp's formulary would be big. Last year, Sharp's hospitals treated nearly 2,700 COPD patients. Glaxo's Advair is on the systems' formularies for COPD; its two new drugs aren't. The disease is among the latest for which the system is creating a systemwide formulary.
In her sales-rep days, Ms. French carried a bag of samples and marketing materials to pass to a doctor. Often, she fetched Starbucks coffee for the staff. She would typically leave after asking the doctor to please write some prescriptions right away—and they often would. Glaxo gave her bonuses if her doctors wrote enough prescriptions.
To her Sharp sales call, she toted a leather briefcase and planned no freebies. Sharp says its policy doesn't allow wining, dining and swag-taking. Her bonuses are based not on prescriptions but on factors such as profit and evaluations by system officials.
Ms. French's crucial visit was with Ms. Stern, a Sharp pharmacy supervisor who helps lead a committee creating the formulary. Sharp had taken months to consider one of the new drugs—a costly delay for Glaxo—and hadn't given any word on the other.
Ms. Stern gave some good news: Sharp was considering both. Ms. French, hiding her excitement at that hint of progress, brought up clinical-trial data on the drugs' effectiveness, which she said Ms. Stern might find helpful when making her recommendation to the formulary committee.
It was the kind of information Ms. French as a sales rep would have given a doctor to gin up enthusiasm and trigger prescription-writing.
But Ms. Stern wanted to talk about more than trial results. The hospital, she said, was cutting use of pricey inhalers—like the ones Glaxo's two new drugs use—in favor of cheaper and easier-to-use masks called nebulizers. Glaxo's two drugs cost close to $300 a month. Typical nebulizers costs between a fifth and a tenth that, Sharp says.
One factor behind Sharp's cost concerns: Starting this year, Medicare will cut reimbursements if COPD treatment doesn't stop enough patients from returning to the hospital. Expensive drugs can land patients back in the hospital more quickly if they can't afford to refill their prescriptions.
"You need to look broader than just the episode in the hospital: How are we going to manage the patient not just in the hospital" but after the patient leaves, says Sharp Chief Executive Mike Murphy.
Ms. Stern also wanted to know what discounts Glaxo might provide, given Sharp's size. Ms. French offered to return to explain how Glaxo's pricing schedule might benefit the system.
Back in meetings that afternoon, Ms. French faced more grilling about Glaxo's prices. "One of the biggest barriers, particularly for the older patients, with using these new medicines, is their cost," said Cecile Davis, a nurse helping remake Sharp's COPD procedures.
Ms. French said many insurers were covering the cost of Breo and described a Glaxo program that helps patients with out-of-pocket costs. Ms. Davis said the support didn't cover enough. "If it's not on the $4 Wal-Mart plan, they can't afford it."
Four months later, Sharp hasn't decided whether to approve the two Glaxo drugs. "You just have to stay on top of things," Ms. French says, "and when they get to the next layer, be there and make sure they have what they need."
by skyteam2007
| 2016-08-01 21:37